> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://help.steeple.com/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://help.steeple.com/es/centre-d-accompagnement/impliquer-direction.md). # Implicar a la dirección para construir sobre bases estables ### Steeple está en marcha, pero la dinámica cuesta despegar Las pantallas están instaladas, han surgido las primeras publicaciones y algunos colaboradores se han implicado. Sin embargo, el impulso inicial no se transforma en una verdadera cultura de comunicación. La cosa no termina de cuajar. La comunicación interna sigue fragmentada, es poco clara para parte de los colaboradores y el impulso colectivo se agota. ¿Por qué? Porque falta una **estrategia clara y compartida**. Y una estrategia siempre comienza con una voluntad firme **al más alto nivel**. Poner en marcha Steeple no se resume a instalar pantallas o publicar unas cuantas noticias. Se trata de una **elección estratégica estructurante** para la empresa, que implica volver a situar la comunicación interna en el centro del proyecto colectivo. Esto supone una **elección exclusiva** de una plataforma central, una gobernanza clara y una alineación duradera entre las partes interesadas. **Sin la aprobación explícita y el compromiso activo de la dirección general, la implementación de Steeple seguirá siendo parcial.** Para abordar el tema con la dirección, el método **POSER** es una guía estructurante. ### P de Problema — una comunicación interna aún frágil La herramienta está en marcha. Pero sin una verdadera estrategia de comunicación interna, los resultados siguen siendo limitados. El problema no viene ni de la herramienta ni de los colaboradores, sino de una falta de estructura y de alineación. **Primer paso: medir la realidad.** * Realizar una encuesta exprés entre los colaboradores: * ¿Se sienten informados? * ¿Comprenden las decisiones de la empresa? * ¿Se sienten cómodos para expresarse? * ¿Utilizan Steeple? * Recopilar los indicadores de uso de Steeple: * ¿Cuántos colaboradores habituales? * ¿Cuántas publicaciones por semana? * ¿Qué nivel de interacción? > *"En un argumento contra argumento, gana la dirección. En datos contra argumento, ganan los datos."* ### O de Oportunidad — palancas en los datos internos Una vez realizado el diagnóstico, los datos recopilados constituyen una base sólida para generar conciencia. **Ejemplos de análisis posibles:** * ¿Una tasa media de lectura del 20 %? → Un objetivo realista: 60 %, con una mejor implicación de la dirección. * ¿Pocas interacciones? → Esto puede reflejar una falta de ejemplo por parte de la dirección. * ¿Los equipos de campo no reaccionan? → ¿Se les dirigieron directamente las comunicaciones? **Lo que muestran los clientes más avanzados:** * 25 % menos de absentismo cuando la comunicación está impulsada al más alto nivel * +40 % de satisfacción en el barómetro de bienestar * Tasa de conversión en contrataciones duplicada cuando las ofertas se difunden internamente ### S de Solución — volver a situar Steeple en una estrategia global Steeple ya está en marcha. No se trata de volver a empezar, sino de estructurar una nueva dinámica. **Acciones concretas para iniciar:** * Presentar los resultados de la encuesta a la dirección para objetivar los puntos débiles * Realizar una auditoría de comunicación interna: quién comunica, qué canales se utilizan, qué mensajes se difunden… o no * Identificar las herramientas competidoras que todavía se utilizan (WhatsApp, papel, intranet, correos electrónicos) y mostrar que fragmentan la información **Propuestas a plantear a la dirección:** * Dar una señal clara movilizando a los equipos en torno a Steeple * Validar una estrategia de simplificación de los canales de comunicación * Planificar la supresión progresiva de las herramientas competidoras * Establecer una rutina editorial compartida * Seguimiento de los indicadores de impacto para gestionar de forma sostenible El objetivo: hacer de Steeple el canal central de comunicación interna, reconocido y utilizado por todos, incluida la dirección. ### E de Equipo — poner en marcha una animación colectiva El responsable de Steeple no puede llevar por sí solo esta transformación. Una dinámica colectiva es esencial. | Rol | Contribución | | ---------------------- | ---------------------------------------------------------------------- | | Dirección | Da el impulso, moviliza a los mandos, valida la estrategia | | Responsable de Steeple | Coordina, alerta, mide, relanza | | Colaboradores | RR. HH., QSE, comunicación, comité social y económico, mandos de campo | | Equipo Steeple | Propone, acompaña, forma, desafía | ### R de Retroplanificación — desplegar un relanzamiento en 2 meses | Etapa | ¿Cuándo? | Objetivo | | ---------------------- | ----------- | -------------------------------------------------------------------------- | | Diagnóstico | Semana 1 | Lanzar la encuesta interna, recopilar los datos de Steeple | | Análisis y compartir | Semana 2 | Presentar los resultados a la dirección, establecer un diagnóstico | | Compromiso directivo | Semana 3 | Validar un plan de simplificación de los canales y movilizar a los equipos | | Plan editorial | Semanas 4–5 | Construir una rutina de publicación con los colaboradores | | Seguimiento y feedback | Semanas 6–8 | Medir los efectos, ajustar, poner en valor los avances | ### Conclusión Steeple está instalado, pero aún está todo por decidir. No es una herramienta fija, sino una palanca que hay que reactivar con regularidad. Para dar un nuevo paso, la implicación de la dirección es esencial: no para publicar, sino para estructurar, impulsar y racionalizar. Con el método POSER, las claves están en la mano: * hacer hablar a los datos, * movilizar a un equipo, * estructurar un plan, * y hacer de Steeple un pilar imprescindible de la comunicación interna.