Die Führung einbeziehen, um auf stabilen Grundlagen aufzubauen

Steeple ist gestartet, aber die Dynamik kommt nur schwer in Gang

Die Bildschirme sind installiert, die ersten Beiträge sind erschienen, und einige Mitwirkende haben sich eingebracht. Dennoch verwandelt sich der anfängliche Schwung nicht in eine echte Kommunikationskultur. Der Knoten platzt noch nicht ganz.

Die interne Kommunikation bleibt fragmentiert, für einen Teil der Mitarbeitenden wenig verständlich, und der kollektive Schwung lässt nach. Warum? Weil es an einer klaren und gemeinsam getragenen Strategie.

fehlt. Und eine Strategie beginnt immer mit einem starken Willen auf höchster Ebene.

Steeple umzusetzen bedeutet nicht nur, Bildschirme zu installieren oder einige Neuigkeiten zu veröffentlichen. Es handelt sich um eine strukturbildende strategische Entscheidung für das Unternehmen, die voraussetzt, die interne Kommunikation wieder in den Mittelpunkt des gemeinsamen Projekts zu stellen. Das setzt eine exklusive Wahl einer zentralen Plattform, eine klare Governance und eine nachhaltige Abstimmung zwischen den Stakeholdern voraus.

Ohne die ausdrückliche Zustimmung und das aktive Engagement der Geschäftsleitung wird die Umsetzung von Steeple unvollständig bleiben.

Um das Thema mit der Geschäftsleitung anzugehen, ist die Methode POSER ein strukturierender Leitfaden.

P wie Problem — eine noch fragile interne Kommunikation

Das Tool ist eingerichtet. Aber ohne echte Strategie für interne Kommunikation bleiben die Ergebnisse begrenzt. Das Problem liegt weder am Tool noch an den Mitwirkenden, sondern an einem Mangel an Struktur und Abstimmung.

Erster Schritt: die Realität messen.

• Eine Kurzbefragung unter den Mitarbeitenden durchführen:

  • Fühlen sie sich informiert?

  • Verstehen sie die Entscheidungen des Unternehmens?

  • Fühlen sie sich wohl dabei, sich zu äußern?

  • Nutzen sie Steeple?

• Die Nutzungsindikatoren von Steeple erheben:

  • Wie viele regelmäßige Nutzer gibt es?

  • Wie viele Beiträge pro Woche?

  • Welches Maß an Interaktion?

"Mit Argument gegen Argument gewinnt die Geschäftsleitung. Mit Daten gegen Argument gewinnt die Datenlage."

O wie Opportunity — Hebel in den internen Zahlen

Sobald die Diagnose erstellt ist, bilden die erhobenen Daten eine solide Grundlage, um ein Bewusstsein zu schaffen.

Beispiele möglicher Analysen:

• Eine durchschnittliche Leserate von 20 %? → Ein realistisches Ziel: 60 %, mit stärkerem Einbezug der Führungskräfte.

• Wenig Interaktionen? → Das kann auf einen Mangel an Vorbildfunktion der Führung hinweisen.

• Die Teams vor Ort reagieren nicht? → Wurden sie direkt durch die Kommunikation angesprochen?

Was die fortschrittlichsten Kunden zeigen:

• 25 % weniger Fehlzeiten, wenn die Kommunikation auf höchster Ebene vorgelebt wird

• +40 % Zufriedenheit im Wohlbefindens-Barometer

• Verdoppelte Konversionsrate bei Einstellungen, wenn Stellenangebote intern weitergeleitet werden

S wie Solution — Steeple in eine Gesamtstrategie einbetten

Steeple ist bereits eingeführt. Es geht nicht darum, von vorn zu beginnen, sondern eine neue Dynamik zu strukturieren.

Konkrete Maßnahmen, die angestoßen werden sollten:

• Die Ergebnisse der Befragung der Geschäftsleitung vorstellen, um Schwachstellen zu objektivieren

• Ein Audit der internen Kommunikation durchführen: Wer kommuniziert, welche Kanäle werden genutzt, welche Botschaften werden verbreitet… oder nicht

• Die noch genutzten konkurrierenden Tools identifizieren (WhatsApp, Papier, Intranet, E-Mails) und zeigen, dass sie die Informationen fragmentieren

Vorschläge, die der Geschäftsleitung zu unterbreiten sind:

• Ein klares Signal geben, indem die Teams um Steeple herum mobilisiert werden

• Eine Strategie zur Vereinfachung der Kommunikationskanäle validieren

• Die schrittweise Abschaffung konkurrierender Tools planen

• Eine gemeinsame redaktionelle Routine einführen

• Wirkungsindikatoren verfolgen, um nachhaltig zu steuern

Das Ziel: Steeple zum zentralen Kanal der internen Kommunikation machen, anerkannt und von allen genutzt — einschließlich der Geschäftsleitung.

E wie Team — eine kollektive Animation aufsetzen

Der Steeple-Verantwortliche kann diese Transformation nicht allein tragen. Eine kollektive Dynamik ist unerlässlich.

Rolle	Beitrag
Geschäftsleitung	Gibt den Impuls, mobilisiert die Führungskräfte, validiert die Strategie
Steeple-Verantwortlicher	Koordiniert, warnt, misst, stößt erneut an
Mitwirkende	HR, HSE, Kommunikation, Betriebsrat, Führungskräfte vor Ort
Steeple-Team	Schlägt vor, begleitet, schult, fordert heraus

R wie Rückwärtsplanung — einen Relaunch über 2 Monate gestalten

Schritt	Wann?	Ziel
Diagnose	Woche 1	Die interne Umfrage starten, die Steeple-Zahlen sammeln
Analyse & Austausch	Woche 2	Die Ergebnisse der Geschäftsleitung vorstellen, eine Bestandsaufnahme treffen
Führungskräfte-Commitment	Woche 3	Einen Plan zur Vereinfachung der Kanäle validieren und die Teams mobilisieren
Redaktionsplan	Wochen 4–5	Eine Veröffentlichungsroutine mit den Mitwirkenden aufbauen
Follow-up & Feedback	Wochen 6–8	Die Auswirkungen messen, anpassen, Fortschritte hervorheben

Fazit

Steeple ist eingeführt, aber alles steht noch offen. Es ist kein starres Werkzeug, sondern ein Hebel, der regelmäßig neu aktiviert werden muss. Um einen neuen Schritt zu gehen, ist das Engagement der Geschäftsleitung unerlässlich — nicht um zu veröffentlichen, sondern um zu strukturieren, Impulse zu geben und zu rationalisieren.

Mit der POSER-Methode liegen die Schlüssel in der Hand:

• die Zahlen sprechen lassen,

• ein Team mobilisieren,

• einen Plan strukturieren,

• und Steeple zu einer unverzichtbaren Säule der internen Kommunikation machen.